如何制定OKR

在OKR（目标与关键成果）管理方法中，是我们协调个人行动以实现战略目标的有效手段。 

我们使用OKR管理方法来制订员工的生产计划，并跟踪他们的进度和计划实施情况，对员工和团队之间的重要事件及业务的优先处理顺序进行协调，帮助人们专注于最重要的目标，避免其被紧急的次要目标分心。

OKR很宏大，它不是渐进性的（并不是非要全部实现不可）。我们利用彩色进度条来衡量我们的业绩：

0~0.3分是红色的；
0.4~0.6分是黄色的；
0.7~1.0分是绿色的。

一、设计有效的OKR

OKR的设计应该是有效的。设定无法完成或是无法控制的OKR，都是在浪费时间，那只是一种管理上的形式主义。 
有效的OKR是一种具有激励性质的管理工具，它可以帮助团队识别什么是重要的、什么是最优的，以及在他们的日常工作中需要做出哪些权衡。
但设计有效的OKR并非易事，应该注意以下几个基本规则：

1、目标是“什么”

明确目标和意图。有进取心，但要认清现实。目标必须是有形的、客观的、明确的。对一位理性的观察者而言，目标是否已实现应当是显而易见的。目标的成功实现，必须能够为公司带来明确的价值。

2、关键的结果“怎么做”

设置可衡量的里程碑事件，如果得以实现，将以一种高效的方式推进目标。 
一定要描述结果，而不是行为（活动）。如果OKR中包含“咨询”、“帮助”、“分析”或“参与”等词汇，这类描述其实就是指行为（活动）。

二、跨团队OKR

谷歌公司中的许多重要项目都来自不同团队的贡献，而OKR恰好适用于团队之间的协调。
跨团队OKR应该由实质性参与该OKR的所有团队共同完成，并且每个团队的OKR都应该清晰地呈现在整个项目的OKR中。
例如，如果广告开发团队、广告运营维护团队和网络部署团队都必须支持新的广告服务项目，那么在这三个团队中都应该有各自的OKR来描述他们在该项目中所承担的责任。

三、OKR的阅读、理解和执行

OKR主要有两种表现形式，承诺型OKR与愿景型OKR。

1、承诺型OKR

承诺型OKR是指我们一定会实现的OKR，是我们甘愿通过调整工作时间和资源配置，以确保其得以实现的目标。

承诺型OKR指标预期得分应该是1.0。如果在截止日期到来时，承诺型OKR没有达到1.0分，那么就需要对其进行重新审视。这不是为了惩罚团队，而是为了让团队了解他们在OKR的计划和执行中出现了哪些失误，从而帮助他们提高在执行承诺型OKR的过程中获得1.0分的能力。

2、愿景型OKR

愿景型OKR的目标，要超过团队季度内执行的能力。
OKR的优先级应该告知团队成员：在达成团队承诺型OKR之后，还应该将剩余时间用在什么地方？

一般来说，优先级别较高的OKR应该在优先级别较低的OKR之前完成。愿景型OKR及其相关优先目标应该保留在团队的OKR列表中，直到完成为止。

必要的时候，可以将它们从一个季度带到下一个季度。由于进度缓慢而将它们从OKR列表中删除是错误的做法，因为这样会导致目标优先次序的错乱、资源可获得性的误判或问题缺乏完整性而无法被全面理解等。

四、OKR设定的错误和陷阱

陷阱1：未能正确区分承诺型OKR与愿景型OKR

（1）如果将承诺型OKR当作愿景型OKR来看待

团队可能不重视它，也可能不会改变其业务的优先顺序去专注于该OKR的实现。

（2）错误地将愿景型OKR当作承诺型OKR

会人为地制造障碍，结果使团队无法有效找到一条实现该OKR的路径，并且可能会导致优先级的反转，使致力于实现承诺型OKR的人员转而专注于愿景型OKR。

陷阱2：一如既往的OKR

OKR的设定是基于团队认为“在不改变目前正在从事的任何事情的情况下”所能达到的目标，而不是基于团队或顾客真正想要的结果。

陷阱3：畏首畏尾的愿景型OKR设定

愿景型OKR通常是始于现状，并且需要有效回答这样的问题：如果我们有富余的劳动力和一点点好运气，我们还能做什么？除此之外，如果我们的资源不受限制，那么我（或我们的顾客）几年后将会生活在一个什么样的世界中？

通常来说，当OKR的雏形刚制定出来时，你是无法知道如何实现这个目标的，这也是为什么称其为愿景型OKR。但是如果无法理解并清晰表达最终期望达成的目标状态，就毫无实现它的可能。

陷阱4：负重前行

承诺型OKR应该会消耗掉团队大部分资源，但不是全部资源。
而承诺型OKR再加上愿景型OKR所消耗的资源，应该会超过企业的全部资源。否则，它们就构成了完美匹配的承诺型OKR了。

如果一个团队不需要利用全部团队成员或资源就可以完成所有OKR，那只能说明他们要么是囤积了资源，要么是没有设定具有挑战性的目标，或两者兼而有之。
这对高层管理人员具有很好的启示作用：重新把人员和资源分配给可以更高效利用它们的团队，以确保物尽其用。

陷阱5：低价值目标（无人在意的OKR）

OKR必须体现明确的商业价值，否则没有理由浪费资源去加以实现。
低价值目标是指：即使目标得以实现并获得1.0的评分，也根本没有人会注意到它的实现。

一个经典的低价值目标示例是：把CPU的利用率再提高3%。这个目标本身并不能直接为用户或谷歌公司带来价值。
然而，与之大致相关的目标“减少3%的峰值查询所需内核数量，而不改变质量/延迟时间，并能够将多余的内核资源返回到自由池中”就具有明显的经济价值，这就是一个很好的目标。

如果可以，可以重新设定OKR来关注有形利益。

陷阱6：指向承诺型目标的关键结果不理想

OKR包括期望结果（目标）和实现该结果所需要的可衡量标志（关键结果）。
关键是在所设定的关键结果，所有关键结果得分都是1.0，进而实现的目标得分也是1.0。
常见的错误是，关键结果的设定很有价值，但却无法通过有效合作完全达成目标。

这种错误往往十分具有迷惑性，因为它可以让团队避免制定实现关键结果所需要的艰难承诺（在资源/优先次序/风险方面）。使人们无法及时发现实现目标所需要的资源，也不能及时发现无法按计划完成相应的目标。
试金石：在所有关键结果都得1.0分的情况下，有仍然没能实现目标真正意图的可能性吗？
如果存在这种可能性的话，则需要添加或重新设定关键结果，直到其成功完成并足以确保目标也能够成功完成为止。

五、验证OKR的合理性

1、如果五分钟之内就可以把它们全都写下来，那么它们的质量可能不会太好，这就需要多思考一下。
2、如果设定的目标不具有内在一致性，可能它们还不够成熟。
3、如果关键结果是用团队内部术语来表达的（比如发布Foo4.1），那它可能也还不够好，真正重要的不是发布，而是它的影响力。
更好的说法应当是“通过发布Foo4.1增加25%的注册率”或干脆简单地说“提高注册率”。 
4、应用真实数据。如果每个关键结果的取得都是在这个季度的最后一天发生的，那么你可能并没有真正地完成这一计划。
5、确保关键结果是可衡量的：必须在每个季度末分配一个客观的等级衡量标准。“提高注册率”并不是好的关键结果。相对而言，更好的表达应该是“5月1日前实现每日注册率提升25%”。
6、如果团队中有重要活动（或者完成目标必不可少的一部分）没有被OKR覆盖，那么请将其添加进去。
7、对于较大型的组织而言，需要对OKR进行等级划分；对于整个团队而言，需要制定高层次OKR；对于子团队而言，需要制定详细的OKR。确保“横向”OKR（需要多个团队参与的项目）能够支持每个子团队的关键结果。